Seit einigen Jahren sehen sich Mobilfunkunternehmen den Herausforderungen gesättigter Märkte und einem zunehmendem Konsolidierungsdruck ausgesetzt. Märkte werden durch die Zunahme von zweiten und dritten Sim-Karten pro Endkunde dynamischer und neuerliche wenig zielgerichtete („wilde“) Marketing und Vertriebsmaßaktionen zwingen die Marktteilnehmer letztendlich zu immer teureren Vertriebsmaßnahmen. Unter diesen Umständen ist es schwieriger geworden, systematisch Marktanteile zu gewinnen, den Kundenwert zu erhöhen und einen messbaren positiven Beitrag zur Verbesserung der wichtigen EBITDA Marge zu leisten.

Angesichts dieser Realitäten und Ansprüchen an eine Vertriebsorganisation setzen sich immer mehr Vertriebsleiter mit einer neuen Ausrichtung ihrer Organisation auseinander. Ziel dieses Artikels ist es einige neuere Entwicklungen in der Vertriebslandschaft von führenden und innovativen Organisationen vorzustellen.

Der Artikel basiert dabei auf einer Marktstudie von über 40 Mobilfunkunternehmen, die nach ihren Ergebnissen nach einigen ausgewählten Leistungsfeldern in den vergangenen Jahren verglichen und bewertet wurden.

„Realität“ in den Vertriebskanälen
Die oft über Jahre aufgebauten und bewährten Geschäftsbeziehungen zu einigen Partnern spiegeln die Effektivität und schließlich Ergebnisse einer Vertriebsorganisation von Quartal zu Quartal wider. Sie gehören zu den Kernkompetenzen eines Mobilfunkunternehmens und sind ohne Zweifel ein Leistungsindikator für Geschäftsergebnisse.

Während sich die Dynamik im Mobilfunk und damit auch die unternehmensinterne Aufmerksamkeit immer auf den Vertrieb überträgt, greifen die Kanalverantwortlichen zu immer kurzfristiger ausgerichteten Aktionen. Sie werden geradezu verleitet durch „ad-hoc“ Entscheidungen, die Vertriebsziele zumindest vorläufig zu erreichen. Damit werden häufig nicht nur Wege für längerfristige Erfolgsziele unterwandert, sondern auch meistens teuere Entscheidungen (z.B. teure Promotionspakete) getroffen, die wiederum bei Wettbewerbern ähnlich kurzfristig ausgelegt Gegenmaßnahmen verursachen.

In diesem Kreislauf werden die bisher so bewährten Methoden im Vertrieb zunehmend in Frage gestellt und neue Antworten nach neuen Orientierungsgrößen sind erforderlich. Die vorliegende Studie zeigt, dass neuerdings immer mehr Organisationen nach einer effektiveren und stabileren Ausrichtung drängen.

Mit diesem Anspruch und zur Bewältigung der komplexeren Datenwelt wurden in der Vergangenheit in vielen beobachteten Organisationen zumeist neue organisatorische Einheiten gebildet, die unter den Namen „Business Development“ oder „Channel-Management“ die zukünftige Ausrichtung kanalübergreifend klären sollten. Die Praxis zeigt allerdings, dass diese Funktionen häufig zu einer intellektuellen Übung ohne Relevanz für die Kanalpraxis und als “pro forma” Lösung dienten. Die wichtigen Themen zur zukunftsorientierten Lösungen von Kanalkonflikten oder Kanalanforderungen wurden nur selten gefunden.

Fortgeschrittene Vertriebsorganisationen in der „ersten Quantil“ der Marktstudie allerdings erheben und verarbeiten mehr und mehr Kanaldaten über die Ergebnisse der eigenen Kanäle sowie die der Wettbewerber.

Kanaltransparenz und Simulation
Ausgangspunkt der Diskussion ist, dass wahrscheinlich jeder Vertriebsmanager zugeben wird, dass die bestehende Kanaltransparenz zwar ausreichend aber zur gleichen Zeit auch verbessert sein könnte. Spätestens wenn es darum geht, die Anzahl von Kundenneuanschlüsse der Wettbewerber oder eigene Kanalertragswert pro Kundensegment zu berechnen, greifen bestehende Berichte häufig nur unzureichend.

Darüber hinaus ist es zumeist schwierig eine verbesserte Datenlage zu erhalten, da die Daten – wie bei jeder Markt- und Wettbewerbsanalyse – an verschiedenen Stellen erst zu beschaffen sind, was wiederum die Kapazitäten des Controllings oder der „Business Intelligence“ übersteigt.

Berechtigterweise stellt sich die Frage, ob solch Transparenz überhaupt erwünscht ist, gäbe es sicher viele Gründe solche Daten „unter dem Tisch“ zu behalten? Unsere Beobachtung zeigt allerdings, dass immer mehr Vertriebsleiter erkennen, dass sich die Kanalsituationen und ihre Zusammenhänge immer schwieriger einschätzen lassen. Sie suchen nach einer offenen Diskussion unter ihren Kollegen und somit nach Daten, die eine Diskussion inhaltsreicher machen.

Wenn es um Datenbanken geht, weisen viele im Markt erhältlichen Datenbanken allerdings häufig eine Auflistung eher bedeutungsloser Zahlungsreihen, so z.B. über Entwicklungen von (undefinierten) Churn oder Datenumsätzen. Vertriebsleiter erkennen allerdings immer mehr die Vorteile von pragmatisch nutzbaren Indikatoren, wie bsp. Akquisitionskosten (SAC) über Kundenlaufzeit oder Retentionkosten (SRC) über den Kundenwert. Solche Werte erlauben – soweit vorhanden – eine kontroversere und Diskussion über Werttreiber im Vertrieb und ermöglichen schnelle und gleichzeitig konsistente Entscheidungen zu treffen.

Des Weiteren beginnen Vertriebsleiter die zukünftigen Kanalsituationen und ihre Dynamik zu simulieren. Auch wenn es immer bei einem kurzfristigen und intuitiven Handeln bleiben wird, versuchen sie doch zu planen und simulieren, welche Maßnahmen sich längerfristig wie auf welche Kanäle auswirken werden. Dabei verwenden sie relativ einfach und brauchbare Simulationstools, um Kundenneuzugänge (Gross Adds), Marktanteile, Churn, Kosten und Ertragswerte von Kanälen zu simulieren.

Management des Kerngeschäftes
Entgegen der sonst weit verbreiteten Meinung, ist der Vertrieb nicht nur eine Frage der Datenumsätze oder anderen neueren Produkte, die in die Kanäle gebracht werden. In erster Linie bleibt das Kerngeschäft in der Akquisition und Sprachdiensten bestehen.

Im Europäischen Durchschnitt liegen die Einnahmen aus Sprachdiensten bei 80% und mehr, und die Kanalpartner werden nach wie vor maßgeblich nach ihrer Akquisitionsbemühungen gesteuert, so zum Beispiel bei der Übertragung netzwerkfremde Rufnummern auf ein anderes. Die nach Segmenten ausgerichtete Kundenbetreuung bleibt in erster Linie Aufgabe der meist zentralen Customer Relationship Managements (CRM). Kundenrückgewinnungsprogramme werden also vorrangig aus dem Headquarter gesteuert, während diese Maßnahmen nur ein Nebengeschäft für die meisten Kanalpartner einbringen.

Mit anderen Worten, Kanäle zu steuern bedeutet in erster Linie Marktanteile gewinnen durch Akquisition bei Sprach- und Datendiensten über die wichtigen Kundensegmente, „Prepaid“, Privat- und Geschäftskunden. Das Kanalgeschäft bleibt eine vordringliche Frage seiner Differenzierung gegenüber dem Wettbewerber und Ausnutzung von „Time-to-market“ Vorteilen. Mobilfunkorganisationen im ersten Quantele der Untersuchung zeigen, dass sie früher neue Kanalpartner gewinnen oder neue Provisionszahlungen einführen. Fortschrittliche Vertriebsorganisationen sind also auch solche, die früher Produkt- oder Segmentanforderungen assimilieren und frühzeitig Feedback zur Organisation (Marketing) über Kundenakzeptanz und -anforderungen zurückspielen. Auf diese Weise erhöhen sie nicht nur ihre Verkaufseffektivität sondern stellen auch sicher, dass sie letztendlich auch ihre Verkaufsziele erreichen bzw. frühzeitig entgegensteuern können.

Gleichsam managen erfolgreiche Organisationen ihre Kanalrisiken und simulieren verschiedene Kanalstrategien. Sie antizipieren Abhängigkeiten zwischen den Kanälen, wägen zwischen verschieden Maßnahmen ab und reagieren am schnellsten auf unerwartete Kanalereignisse. Es sind diese Organisationen, die über Simulations- und Steuerungstools frühzeitig zur Erreichung der Vertriebsziele handeln.

Vertrieb bleibt ohne Frage zunächst eine Frage des schnellen und intuitiven Handelns. Zur gleichen Zeit allerdings können diese Vertriebsmanager auf diese Weise immer mehr eine einheitliche Vertriebsrichtung sicher stellen und an ihr sich ausrichten. Mit der Nutzung solcher „dynamischen „blended“ Kanaleffektivitätsmodellen“ erhöhen erfolgreiche Vertriebsorganisationen ihre Flexibilität, setzen die Voraussetzungen zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele und vermeiden kurzfristig ungesteuerte und teure Kanalmaßnahmen.

„Thoughts we believe“
Obwohl jedes Mobilfunkunternehmen seinen spezifisches Vertriebsumfeld aufweist, glauben wir dass jede Vertriebsorganisation eine Antwort auf seinen „cost / sales – ratio“ zu leisten hat, der sich definiert als: [(Vertriebskosten / Umsätze) x 10].

Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass Mobilfunkunternehmen ihre Werttreiber im Vertrieb über neun Leistungsfelder steuern und über die SECO Datenbank auf nationaler und internationaler Ebene vergleichen können. Unser vordefiniertes Set von Indikatoren über diese Leistungsfelder befähigen wir unsere Kunden dabei eine inhaltsreiche Diskussion innerhalb und außerhalb des Vertriebs zu führen.

Ein transparenter Kanal-Mix sowie ein Kanal-Simulations-Tool gehören zu den neuerlichen Methoden und Instrumenten die Kanäle zukunftsorientiert zu managen und damit die Grundlage für eine kohärente und konsistente Vertreibsausrichtung zu geben, die von modernen Mobilfunkorganisationen gefordert und bereits angewandt werden.

Hintergrund:
Munich Partners AG hat seine langjährige Beratungs- und Industrieefahrungen mit Vetrieborganisationen von über 40 Mobilfunkorganisationen in einer Marktstudie zusammengefasst. Das Beratungshaus hat das heutige SECO (Sales Execution Coefficient) Programm entwickelt.

“Das Sales Execution COefficient (SECO) Programm qualifiziert die individuelle Vertriebsleistung von Mobilfunkorganisationen. Anhand neun definierter Leistungsfelder zeigen unsere Verbesserungsmaßnahmen kurzfristige Ergebnisse zur Erhöhung der Marktanteile und Kanaleffizienz. Die zu Grunde liegende SECO Datenbank enthält dabei die wichtigsten und pragmatisch anwendbaren Indikatoren im Vertrieb.”

Autor:
Dr. Lothar Hessel
Principal
Munich Partners AG